RH estratégico ou operacional: descubra como realmente você atua

Há uma enorme diferença entre RH estratégico e operacional. E por mais que os gestores de RH e muitas organizações proclamem uma atuação estratégica, há muito a ser conquistado. De acordo com pesquisas da McKinsey, os RHs tradicionais gastam 60% do tempo e recursos em atividades transacionais e operacionais, apesar de décadas de serviços compartilhados.

E para confirmar a necessidade de uma mudança profunda do RH, a transformação digital colocou em xeque todos os modelos de negócios tradicionais, criando um gap enorme de competências nas empresas em todo o mundo, ampliando a necessidade de mudança cultural e engajamento, em um ambiente incerto, onde a única certeza é que ainda não estamos preparados como deveríamos.

Uma notícia boa e outra nem tanto

A boa notícia é o fato do RH ser a única área da organização que afeta todos os colaboradores e isso é uma janela para assumir a liderança. Contudo, de acordo com a Mercer, apenas dois em cada cinco líderes de RH participam da geração de ideias nos grandes projetos de mudança. Ou seja, o RH ainda não tem voz na mesa das decisões estratégicas.

Na concepção de Ulrich, o RH está sendo exigido a entregar resultados de forma muito mais intensa de que em outras décadas. E isso vai além da contribuição da estratégia do negócio para entregar resultados de lucratividade. Por exemplo, o gestor precisa aprender a lidar as ambiguidades do ambiente externo e interno, para garantir a sobrevivência da organização.

Esse aspecto exige que os líderes de RH atualizem-se nas competências globais da área, que ultrapassam as atividades de gestão de pessoas já conhecidas e, adicionalmente, mantenham uma rotina de cuidado pessoal com a saúde física e emocional para driblar as pressões que tendem a aumentar.

Mas quais as diferenças entre o RH atual e o estratégico? Como arquitetar um RH estratégico na empresa? Nos próximos tópicos, esclarecemos as diferenças entre RH operacional e RH estratégico, discutimos sua importância e oferecemos dicas à transição.

As diferenças entre RH operacional e RH estratégico

O RH operacional costuma atuar como setor de suporte, cuida das rotinas mais burocráticas e das questões de curto prazo. Por exemplo, as contratações, rescisões, a gestão dos benefícios complementares, etc.

Nesse aspecto, destaca-se a contribuição da tecnologia. 56% das empresas estão reformulando seus processos de RH para aproveitar ferramentas digitais. Isso contribuiu substancialmente para a redução das atividades operacionais, mas somente a automação não é suficiente para uma atuação estratégica.

No caso do RH estratégico, seu foco está no longo prazo e na antecipação do futuro atrelado às demandas estratégicas.

O RH estratégico, Segundo SHRM (The Society for Human Resources Management):

“Abrange os conceitos e práticas que orientam e alinham a filosofia de Gestão de Recursos Humanos, planejamento tático e prático, com os objetivos estratégicos de longo prazo de uma organização. Trata de questões de estrutura, qualidade, cultura, valores, compromissos e correspondência de recursos para necessidades futuras e outras questões de longo prazo.”

Isso significa que, para avançar na agenda do RH estratégico, é preciso flexibilidade e agilidade para repensar o papel do RH, em 4 aspectos fundamentais, de acordo com artigo publicado pela McKinsey. Descubra, a seguir, quais são esses pontos, adaptados à luz da nossa experiência.

Como arquitetar um RH estratégico dentro da organização

O processo de transição da agenda do RH operacional para o estratégico envolve diversos desafios, mas 4 deles são determinantes.

1. Repensar o papel do Parceiro de Negócios – Business Partner

Os Business Partners (BP), ou consultores internos de RH, devem parar de agir como generalistas – apenas o entendimento dos subsistemas de gestão de pessoas e mostrar uma visão mais crítica e de maior contribuição para os líderes de linha.

Isso exige uma mudança no papel do Business Partner que ainda gasta a maior parte do seu tempo em demandas operacionais e transacionais, com pouco impacto no negócio ou nos resultados da unidade.

Os consultores internos de RH devem ajudar não apenas nas decisões sobre talentos, mas contribuir com uma visão mais ampla da área a partir da identificação de lacunas do negócio — que vão muito além das questões referentes à capacidade.

Dessa forma, a contribuição dos BPs para o negócio advém de oferecer perspectivas analíticas e periódicas aos executivos para a tomada de decisão. Esse novo papel exige urgente a aquisição novas competências críticas, além de uma abordagem proativa e analítica e do domínio da linguagem de negócios.

2. Corrigir as operações de RH

Como explicitamos no início desse post, apenas 40% do tempo dos RHs são gastos em atividades estratégicas, enquanto 60% do tempo estão imersos nas atividades operacionais e transacionais.

A verdade revela que, enquanto as operações do RH não forem repensadas, ficará difícil migrar para uma atuação da área que tenha impacto na lucratividade da companhia.

Há muitas empresas que criam o centro de serviços compartilhados, utilizam os conceitos de BP e centros de excelência, mas ainda operam sem a clareza do que realmente são atividades estratégicas, táticas e operacionais.

Além disso, como ficam as responsabilidades dos profissionais RHs que têm um papel importante, mas não estão na ponta como Business Partners? Até onde vai o papel de cada um? A premissa de que o BP é estratégico e o outro é operacional está equivocada. Mais uma vez, cabe a clareza dos papéis de todos que fazem parte da área para aprenderem a jogar juntos.

Nesse aspecto há 4 prioridades operacionais críticas:

clareza de papéis;
melhoria dos processos;
melhoria dos serviços do RH, como foco na experiência do colaborador;
automação dos processos e tarefas: por exemplo, um estudo da Deloitte mostra que 33% das equipes de RH já contam com alguma tecnologia de inteligência artificial. 41% das empresas participantes da pesquisa Mercer, afirmam que investirão em chatbots para self-service dos funcionários.

Outras companhias têm estruturas, mas o mindset e as competências dos profissionais ainda são de um generalista ou de um especialista, e não de um estrategista de negócios que atua em gestão de pessoas.

Reflita um pouco: quando conversarmos com um profissional de vendas, marketing, finanças ou logística a linguagem da conversa é negócio, certo? Mas quando conversamos com profissionais de RH, a linguagem usada é de RH, e não do negócio. Por que isso acontece? porque o RH ainda não aprendeu a falar essa linguagem, mesmo conhecendo com profundidade a organização.

3. Usar o People Analytics

O RH estratégico precisa atuar de forma mais racional e menos intuitiva. Incorporar a coleta e a análise de dados em seus processos de forma consistente e usar análises preditivas para instrumentalização dos gerentes nas tomadas de decisões relacionadas à gestão de pessoas.

A utilização correta do People Analytics — que é um método e não um software ou ferramenta — acontece a partir da interseção entre os dados coletados e os objetivos estratégicos da organização. A partir da análise de dados, várias estratégias podem ser traçadas em processos de sucessão, na experiência do empregado, em condução de mudanças, na alavancagem do desempenho de equipes, na atração e retenção dos colaboradores, entre outras ações dirigidas para atingir os objetivos certos.

O RH tem que entender que mais importante do que “fazer certo as coisas” é “fazer a coisa certa”, e a análise de dados é a maior aliada para definir o que é ou não relevante. De acordo com as pesquisas da Mercer 2019, os executivos afirmam que há 5 questões importantes:

Quais são programas de treinamento são mais eficazes?
Com base nos resultados de desempenho, é melhor desenvolver, adquirir ou tomar emprestado um talento?
Quais os principais fatores de engajamento na organização?
Qual o perfil dos profissionais que tendem a permanecer por mais tempo?
Quais funcionários correm risco de exaustão?

4. Adotar os princípios das metodologias ágeis

A burocracia do RH tradicional não combina mais com os tempos modernos, muito menos com as estratégias necessárias para se diferenciar no mundo de intensas e rápidas mudanças.

Não podemos mais conviver com programas ou ferramentas que levam meses para serem implementadas e, quando finalmente isso acontece, não atendem às expectativas dos clientes internos.

É exatamente nesse aspecto que as metodologias ágeis contribuem fortemente. Planejamentos mais curtos associados a testes, prototipagem e experimentação, além da indispensável construção conjunta com as áreas-clientes.

As metodologias ágeis mudam a sistemática de avaliações e feedbacks, simplificam processos, transformam as reuniões em encontros curtos e sistemáticos para acompanhamento de resultados, ampliam o trabalho em equipes multidisciplinares e desenvolvem o mindset de experimentação para aprender rápido o que fazer ou que não fazer.

Os motivos para fazer a transição para o RH realmente estratégico

Para finalizar, há pelo menos 4 motivos pelos quais vale a pena fazer a transição do discurso proclamado para intervenções estratégicas de RH:

39% do expediente de trabalho é realmente produtivo. Muito tempo é perdido com atividades paralelas, o que mitiga os resultados da empresa e comprova uma performance bem abaixo do real potencial das pessoas;
outro dado alarmante refere-se ao engajamento: as pesquisas Gallup apontam que 85% dos colaboradores estão desengajados no trabalho;
todas as mudanças da indústria 4.0 que forçam as empresas a se reinventarem requerem, em maior ou menor grau, uma mudança cultural. E como Peter Drucker disse: “A cultura engole a estratégia no café da manhã”;
riscos do capital humano, listados na pesquisa Mercer:

52% tempo excessivo para preencher vagas em aberto;
43% nível de engajamento de funcionários baixo ou em declínio;
40% diversidade inadequada;
38% pipeline de liderança escasso;
35% decisões de contratações inadequadas;
31% produtividade defasada;
30% lenta tomada de decisões.

Parece evidente que os motivos listados acima não conseguem ser resolvidos por um RH tradicional-operacional ou um RH estratégico apenas no discurso. Cabe aos líderes de RH, com apoio da alta liderança, promover as mudanças necessárias à nova versão do setor e aos profissionais de Recursos Humanos.

Isso envolve desenvolver a prontidão para a mudança em todos os níveis organizacionais; desenvolver estratégias que dirimam o gap entre objetivos organizacionais e resultados obtidos; prever automação do trabalho; repensar os cargos e a forma de usar os talentos e as novas competências; criar uma experiência significativa para os colaboradores, em que o relacionamento e a colaboração sejam o combustível para a construção de times de alta performance, e fazer o for preciso para obter engajamento, produtividade, lucratividade e competitividade.

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Lília Barbosa & Creoncedes Sampaio

liliabarbosa@cozex.com.br/sampaio@cozex.com.br